作品集锦

人力资源战略地图: 跨越人力资源动作到经营结果的彩虹桥(重磅演讲)

2018-08-23 15:47:22 admin 40


6月22日在济南浪潮集团,《中外管理》杂志社举办了第12届中外管理人力资本发展论坛,特约穆胜博士作主题演讲。穆胜博士带来了从实战中总结出来的满满干货,可谓精心准备。小编今天给大家发福利,让大家大饱眼福!


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各位朋友,大家好。是一个在理论实践之间的跨界人,本科到博士后学习了5-6专业,也经历了几类职场的历练更通过咨询看过了太多的企业样本。目前,最主要的精力是扎根到高成长企业的内部,长期顾问的形式推动他们成长,人力资源是我提供的主要服务内容之一。今天,想为各位带来一些我实战中总结出来的干货”。


有个有意思的非正式调研数据可以和各位一起分享。


2013年以前,我在接触各类性质的企业(民企、国企、外企)时,都喜欢问对方老板一个问题:您对自己的“人力资源一把手”满意吗?请注意,这里的人力资源一把手指的是HRD、HRVP、CHO等在该企业里能够直接向老板汇报的人力资源分管领导。


我得到的回答里,95%以上都是满意的。道理很简单,企业管理最重要的两条线就是管人、管财,不是老板的人,当不了人力资源一把手。既然是老板的人,老板自然就是满意了。


2013年以后,我再次向老板们抛出同样的问题。此时,老板们的答案骤然180度转向,95%以上都对自己的人力资源一把手不满意。言辞激烈的老板甚至认为,是自己的人力资源一把手阻碍了企业的进步。


这太让人不解了,2013年究竟发生了什么,让老板们翻脸比翻书还快?事后,我不断回顾当时这些企业当时所处的环境,结果,我发现了一个引发变动的关键因素——互联网。


2013年正是互联网带来商业巨变的一年,由于互联网改变了信息结构,颠覆了商业的底层,用户需求变得千人千面、长尾分布、无限极致、快速迭代。这在客观上要求企业变得更轻、更快、更强,但传统的组织模式显然不能支持这种要求,HR们在这个底层逻辑之上做的选用育留也显得隔靴搔痒。


真相是,不是HR们退步了,而是老板们要求变高了,不是他们想变,而是环境逼得他们不得不变。他们不变,就将是时代的“炮灰”。


在这个时代,我怀疑老板和HR从未相互了解,从未达成共识,他们之间一直一道虚幻的彩虹桥。这也是我今天演讲的主题。


老板到底要什么?

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老板们到底要什么很简单,他们的需求从来没有变过,他们只要经营的结果HR们能给什么?我们传统武器叫做选用育留。以前,老板仅仅要求HR维护好企业内部的秩序,让科层组织有条不紊地效运行,HR们正专精于此。


可以说,双方心理是有默契的。现在,被环境逼急的老板们,希望HR能够推动经营,这是要HR们走出舒适区,他们不擅长的。HR们对此抱怨颇多。


有一次,我在某企业内部亲历了这样一个场景:听着老板对于组织再造的前瞻设想,HRD一头雾水。可能认为自己是老板的人,HRD有点“撒娇”意味地说:“老大,我水平有限,实在做不出您要的效果,要不您调我去干业务吧”。当时,老板脸色有点不好看,HRD却为自己将了人家一军而沾沾自喜。


我了解这位HRD的想法,翻译一下几乎就是夫妻之间的对话:“你以前说过你负责赚钱养家,我负责貌美如花。你个负心汉,翻脸就不认人了。”(观众笑)其实,这种撒娇是很幼稚的,听不懂老板要什么,不是自己坚守专业的光荣,而是不能与时俱进的耻辱。


现实是,老板和HR们并未重新达成心理默契,他们之间几乎是一道彩虹桥。老板着急:明明有桥,你就是不过来。HR们也着急:哪里有桥,那是你的YY(妄想)。言下之意,这座桥看得见,很炫目,但就是走不过去。


客观来说,HR们的抱怨有一定的道理,但回过头来,之所以出现这种“彩虹桥”,根源还是在他们自己。我们可以用一个形象的图形来比喻这个现象。老板的需求好比“光照”,他们一直追求经营结果。而HR们好比“棱镜”,由于欠缺“体系化的工具”,不仅不能有效承接老板的上述需求,反而形成了扭曲,折射出五光十色的命令,让老板不断YY——“你为什么不去做……”


于是,HR跟着老板的屁股后面走,按照老板的若干指挥,每年运行十几个千奇百怪的项目,从传统的“人力资源规划”到新兴的“员工援助计划”,从创意类的“企业文化建设”到天马行空的“执行力建设”……


HR们累到“身体被掏空”,结果换来的却是老板千篇一律的回答——“还是没有达到我的要求”。“头疼医头、脚疼医脚”的工作方式,得到这样的结果是必然的。事实上,如果人力资源管理真的如此简单,我们这类人也就没饭吃了。

 

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作为HR,一顿乱忙之后,都会思考如下几个问题:“我们应该怎么办?我们最终向老板交付什么?”甚至,部分行业先锋HR也开始思考一个更加大胆的想法——“与其被动跟着老板的节奏走,我们能否引领老板的需求,回到自己的节奏?”


这是我在很多年前攻读第一个硕士学位时就开始思考的问题。事实上,这也不是新鲜的话题,业界总在提“战略性人力资源管理”,但落到行动上,太多HR们做的仅仅是“人力资源管理”,甚至是“人事管理”。HR们嘴上喊口号,身体很诚实,大多数人从来都没有想过要去探寻答案,直到老板们被“逼急了”。


不仅HR们说不清楚自己要向老板交付什么,老板们也自己清楚吗?我看未必。我长期辅导的一个企业,最初合作时,老板对企业人力资源体系不满,向我提出要求:“穆老师,您能否帮助我的企业提升组织能力?”


我问:“请您解释一下组织能力。”对方回答:“员工能力、积极性都不够,离企业的要求有距离。如果硬要界定这个组织能力,是不是从员工思维、员工能力和员工治理几个角度去做做工作?”


我知道他心中的那个时下颇为流行的模型,按照他的说法,做做“划划水”的服务,其实也是可以的。但我过不了自己心理这关,于是实话实说:“这个模型是解释成功与失败的万能公式,不可能导出操作方法论,另外,这三大要素之间本身也存在多重共线性(编者注:没有分清楚,要素之间有互为因果的关联关系)。”看着他颇为失望的表情,接着给出了我的答案——您应该关注人力资源效能提升。


为什么我会给出这个答案呢?请各位把企业想象成一个装有组织能力的黑箱(Black box),一头是资源投入,一头是绩效产出。组织能力强,黑箱成为“放大器”,小资源(各类生产要素)的投入能够带来大产出;组织能力弱,黑箱成为“衰减器”,大资源投入换来小回报!


这个时代,最重要的资源投入是人,专注于这类资源,这种投入产出的关系就是我们热议的“人力资源效能”。由此,我们可以“从两头推中间”,得出一个结论——人力资源效能高(即投产比优秀),组织能力一定强;组织能力强,人力资源效能一定高。


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组织能力是虚的,看不见的,人力资源效能提升是实的,可以用数据来衡量的。因此,我建议老板们关注人力资源效能。


从另一个角度说,在这个时代,“人”是资源流转的中心,是营业收入和成本费用发生的驱动因素,人力资源效能很大程度上决定了企业的经营表现。这个道理也是不难想通的。


但各位可能想象不到,这样一个简单的道理,我用了多长的时间去普及。当今中国老板们成长于一个特殊的历史时期,相当一部分不是通过自己的经营水平赢得的江山,而是依赖三大法宝——胆子大、脑子活、路子野,外加一点老天给的运气。


这个群体的认知水平实际上是参差不齐的,对于他们来说,讲道理不如给例子。还好,穆老师找到一个让全中国老板几乎都会双膝一软的“牛逼企业”的例子——华为。


好了,一说到华为,大家都好沟通了。中国的企业家,不在自己办公室摆两本《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》,都不好意思说自己是企业家(观众笑)。


但这么优秀的一个企业,被这样浅薄地理解,被老板们符号化并当做对员工的宣贯工具,实在也是一种悲哀。


我们还是看数据吧。从1996年开始,华为在经营业绩的飞速狂奔之下就出现了一种趋势,即销售收入的增长慢于员工人数的增长,这反映在人力资源效能上,就是人效会向下走。但是,之所以这个企业伟大,就在于他们能够前瞻性地发现自己的问题,并且用坐穿冷板凳的恒心去解决。


任正非先生用了为期20年左右的时间进行了若干的管理变革,最终没有让两种增长趋势的喇叭口放大,而是它们合拢,在销售收入继续迅猛增长的同时员工人数的增速终于降下来。这意味着,华为的人效进入了快车道他们的后续发展还会越来越好

 

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其实不仅是华为,海尔、阿里、美团这些优秀的企业,他们能够在红海搏杀中始终屹立不倒,甚至能够在产业的低谷期依然基业长青,背后都有一条优雅的曲线——人力资源效能持续提升。


又是讲道理,又是举例子。终于,老板们认可了——人力资源部可以通过提升人效来推动经营!HR们终于找到推动经营的“支点”了。


人力资源战略地图

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现在的问题变成了“我们应该如何影响人力资源效能”。


基本逻辑


这是个简单逻辑,我将其总结为一个名为“人力资源战略地图”的原创工具。这应该算是basic model,必然会成为行业共识。


先谈谈什么是人力资源效能。这是一种投产比关系,是一种生意逻辑,分子是财务绩效或市场绩效,分母则是人力资源的投入,一般是用人员数量和人工成本两个口径来衡量的。


典型的人力资源效能指标有劳动生产率、人工成本投产比、人均营收、人均毛利等等。HR们应该将战略的复杂要求阐释为人力资源效能的要求,这是对接经营的结果的“支点”。


人力资源效能是由人力资源队伍状态决定的。衡量人力资源队伍的方式有传统的数量、质量、结构等,也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。总之,是从静态和动态的角度看队伍状态。


队伍是持续输出效能的保障,人的有机搭配构成了一种可以自动进化的“生命体”,因此,企业需要有构建队伍的清晰的、长期的思路。


另外要提醒的是,队伍状态不是组织状态,也不是人才状态,而是“组织+人才”的状态。这里有一个当前人力资源业界的典型误区,即只盘点组织或只盘点人才。前者得到的是一个干瘪的组织框架,而后者却忘了人力资源这个要素是不能朴素相加的。


相较之下,后者的误区尤其大,不少企业喜欢说“要盘点清楚自己的人才有多少家底”,这个说法很有代入感,但却是错误的。举例来说,是不是把五个NBA超级明星放入一个篮球队,就一定能够夺得冠军?显然不是,还是要讲排兵布阵的,人力资源需要放到组织模式里,相互之间需要产生“化学反应”。


不仅如此,不少企业用素质模型去做人才盘点,还引得一地鸡毛。他们想用素质模型来辨识谁是人才,谁不是人才,结果被评判出不是人才的那群人不干了,人家对HR说:“我们没有不行,是你的工具不对,你们才不行,你们全家都不行。”(观众笑)


这种盘点不仅没有太大意义,争议还很大。所以,我强调要把人才放到组织中进行盘点,盘点出队伍状态。


人力资源队伍状态是由人力资源管理职能决定的。这就是我们在人力资源管理传统领域提到的几大模块或者几大职能,说穿了就是选用育留。HR们的传统工作大多都是盯着这一块,但大多的HR们是为了操作职能而操作职能,这是有问题的。


正确的做法是,基于队伍构建的思路,人力资源管理各模块有序协作,共同输出一套整体的解决方案。


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操作方法&理念


这个框架看似简单,实际却包含了大量的知识诀窍(knowhow)。我简单介绍一下:


  • 在效能层面,主要基于战略,找出企业最关注的经营指标,并明确支持这种生意的队伍指标,两者组成了人效指标。而后,则需要反复检验,确认这个人效指标能够被控制且符合战略要求和客观规律。


  • 在队伍层面,应该锁定关键队伍,并确认调整方向。所谓“关键队伍”,是指队伍的局部,什么层级、哪类人员。因为,企业资源有限,不可能面面俱到,大量的“全面提升”项目最终都会是走过场。真正制约效能输出的,就是局部的关键队伍。如何找准关键队伍?企业不妨反问自己,是否调整了队伍的这个局部,就能够很大程度促进效能目标的达成。


  • 职能层面,企业的玩法很多,传统的选用育留只是笼统的常规操作。我是用了两个独创的工具,九宫格三叉戟所有的操作进行了全面的编码(coding),确保毫无死角地找到每一种可能性,最大程度作用于队伍。


现实操作中,我们会通过一系列的方法论,一层层推导出每个层面的战略指向,而不同的战略指向之间都有逻辑传导关系,连接起来,就成为了一幅完整的人力资源战略地图。


这有点像是在打高尔夫球。我们可以把最后的出球比喻为人力资源效能输出、人力资源推动经营或人力资源的战略性支持。但这只是一个结果,驱动因素不是手上最后的动作,而是全身的各个部位的协同。


所以,就效能来提升效能是不对的,这属于“头疼医头、脚疼医脚”,这会导致出现“彩虹桥”。职业高尔夫球手应该做的,是打通这条发力的逻辑;HR应该做的,是找到如何通过职能改变队伍,通过队伍输出效能的逻辑。


现实中,我们不仅会输出这幅人力资源战略地图,还会将每个环节的状态刻画为数据,以数据之间的强因果逻辑来锁定人力资源效能结果。不仅是逻辑推演,真正细致到一定程度,还会将过往的数据代入,检验这种因果联系是否成立。


例如,有企业的HR提出要在队伍层面“提升员工敬业度”,而根据敬业度调查的结果,认为薪酬支付水平是制约大家敬业度提升的症结。于是,职能层面的驱动因素变成了“薪酬水平提升”。


我们把过去员工的样本一代入,就发现,这个因果关系根本不成立。大量离职员工的薪酬水平并不低,他们的离职是因为缺乏公平感,说直白点,“不是自己拿少了,是别人不该拿的拿多了”。如果按照HR本来的想法,进行薪酬普调,估计又是一场灾难。


美国人说,上帝也得信数据尤其想向各位HR提示这句话。其实,敬业度调查里对于薪酬不满是常态,哪个企业都是这样,这是员工喊出的一种口号换句话说,都希望加薪,这是无效问题。


案例解析


下面,我展示一个实战的例子。


这是一个餐饮连锁企业,我先给出几个背景资料:

  • 这个企业处于一个抢滩期市场;

  • 他们的生意模式是规模盈利,门店终端,中央厨房配货,原料产地直采;

  • 这个行业里展店能力是制约企业发展的关键,“多店死”是典型现象。


这里,人力资源战略应该是“进攻型”的,我们给出人力资源战略地图的逻辑:


在效能层面,扩地盘、做大市占率是当下要务,因此应该关注营业收入。另外,从营业成本上看,料、工、费三者中,只有人工成本相对可控,尤其原材料是中央厨房直接供应,企业也会考核出成率,这里面并没有多大水分可以挤出来。


展店所需人力资源并非高端,其单价固定,控制好人数即可。因此,效能层面应该关注人均营收。


在队伍层面,对于这个企业当前展店的要求,一个成熟品控体系下的人海战术是关键。所以,“品控人员+操作人员”是关键队伍,队伍建设自然分为两条线。


一方面,品控人员不是数量不够,也不是素质不够,而是输出不足,也就是没有出活,因此,我们提出要让这群“精英精进”。另一方面,操作人员才是数量不足,这导致了看到市场却打不下来。


在职能层面,我们仔细分析了操作人员不足的原因。这个企业的招聘能力非常强悍,雇主品牌也很亮眼,但坏就坏在两个方面。其一是人才招募工作不顺利,市场上很少有人接招。原来,总部为了确保人才素质,强行提高了招聘门槛,而薪酬则没有任何变化。


其二是好不容易招来新人却留不住。原来,该企业招入了操作人员后,并未给予新人足够的支持,而是直接将其抛到了岗位上。展店的工作本来就繁重,再加上没有方法,新人自然是两眼一抹黑,事倍功半,撑不下去自然就会离职。


针对这两个问题,我们确立了两个项目:一个是“+20%招聘池扩容项目”,另一个是“入模子培训项目”。


针对前者,我们要求HR针对劳动力市场的性价比进行再调研,一方面降低这类实用性人才的招聘标准,另一方面提高在薪酬、福利和工作环境等方面对于他们的吸引力。


总之,要让自己企业的职位性价比高于行业平均水平20%。为什么是20%呢?这是因为我们做过测算,大量的实用人才是被这个企业的高招聘要求吓回去了,只要按照上述方式稍微上调性价比,就可以抓入大量犹豫不决的应聘者,招聘池里增加的待选人员可以达到50%以上。


针对后者,我们要求HR们驱动业务部门,联合打造一套“入模子”培训课程,并同步建立讲师体系。在各类资源到位的同时,打造出这个培训项目运作的SOP,确保各类资源在SOP中高效落位,最大程度缩短人才培养周期。


他们以前的入模子培训相当于是集体Freestyle,课程、讲师、效果都没有标准,各个部门的老大随便来讲讲就算是培训了,还有给操作人员讲宏观战略的。实际上,对于这类操作人员,讲什么、不讲什么、怎么讲都是有讲究的,而这显然应该是人力资源部给出的标准。


品控人员的问题可能更加复杂。这个企业的品控人员队伍早就按照编制配置到位了,人员的选拔标准也很高,但他们对于一线的支持力度是很有限的。他们认为自己已经履行了“赋能”的职责,但一线却认为“诸多业务都只有靠自己去摸索”,甚至认为品控部门变成了“锦衣卫”,只会说“这不行”,不会给“怎么办”。


针对这一问题,本来应该要求品控部门完善自己的知识体系,进行更加全面的知识萃取,但人力资源部作为平行部门,如何驱动另外一个强势部门?


为此,我们启动了一个“运营改善项目”,人力资源部通过HRBP洞察“改善点”、发现标杆实践、提供知识萃取标准,而后,品控部门用自己的专业挖掘标杆实践,并将其编码为可以传播的方法论,最后,人力资源部通过自己遍布各个门店的讲师队伍,将这些方法论往下落。


应的,这些培训讲师身上也加上了一个品控的身份最后的结果是两个部门双赢,但如何走向协作,实际上是人力资源部搭好了逻辑底层。

 

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现实中,如果HR能把这幅战略地图与老板们进行共识我想老板们会确认两点:第一人力资源效能输出是很实在的;第二,这位HR很专业,思路很清晰。于是,老板会停止自己的指手画脚,我们跨越彩虹桥道理很简单,你(HR)都这么专业了,还费什么话?记住,老板都是实用主义者。


人力资源战略选择


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对于HR来说,在整个人力资源战略地图中,最难突破的就是效能维度因为对于商业模式、战略财务的理解可能是HR这个行业的短板。


这里,我也给出一个原创的模型,我把它叫做“穆胜人力资源效能矩阵”。我们首先分解人力资源效能的两类要素,即投入(分母)和产出(分子)。投入一般用人工成本(Labor Cost)和人员编制(Head Count)来衡量;而产出一般用财务指标(Financial results)和业务指标(Task Volume)来衡量。


不断叠加,我们可以得出六组指标,进一步可以分为三类:第一类是我们所称的“人效指标”,共有四组;第二类是用人工成本除以人数,衡量出“人工成本结构”等指标;第三类是用财务指标除以业务指标,衡量出“产品收益结构”等指标。


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人工成本结构代表了人力资源结构选择产品收益结构代表了业务战略选择人力资源效能背后是人力资源战略选择三者之间有强烈互动关系,共同构筑了一个人力资源战略的完整逻辑链条。


具体来说,人力资源结构选择和业务战略选择共同决定了人力资源战略的选择,或者说,人力资源战略是为了以既定的人力资源结构满足业务战略的需求。


其实,人力资源战略是很早就有研究者涉足的一个领域,国外有诸多的研究成果,但这个领域的成果在国内外都没有得到太多应用。我个人猜测是大部分HR对于生意的理解还不够透彻,过去也没有那种压力让他们理解生意,有什么样的人就做什么样的选用育留,用流行的一句话来说,就是“非常佛系”。


所以,他们没有必要去考虑这几个选择之间的“勾稽关系”。但现在不同了,HR们遇到了“彩虹桥”,他们必须要做人力资源战略地图,而要做人力资源战略地图,首先要有人力资源战略。实际上,人力资源战略地图是对人力资源战略的展开或阐释。


三大选择都不是简单的向左向右,但为了构建模型,我们把选择简化:


  • 驱动业务战略调整——就是选择“差异化战略or低成本战略”,HR们如果可以影响战略制定,当然更好。但如果不能影响,先明确公司的战略,将其作为制定人力资源战略的既定条件。


  • 驱动人力资源结构调整——就是选择高质人才or实用人才不同的业务需要不同的人才,我们不能简单说LV就比优衣库的衣服好,两者付出的代价也不一样,市面上也不可能有那么多的LV


  • 驱动人力资源战略调整——这方面国外已经有成熟的研究成果,主要是选择投资型or效用型。前者是选择类似白纸的人才,对其进行长期培养,直到跨越某个拐点,这类人力资源释放的价值才可能迎来井喷,类似华为、宝洁等企业都是采用这种模式;后者则是从外部人才市场上直接选择成熟型人才,要求来之能战、战之能胜胜之能好著名Netflix就是采用这种策略,他们号称只招成年人这种策略翻译过来就是我们不生产人才,做人才的搬运工

 

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两种人力资源战略都有优秀企业作为代表,我们应该选择哪种呢?好吧,我不用问了,在中国,大家听到华为都会双膝一软吧,那就选投资型(观众笑)。其实,这种对标是不理智的,各个企业情况不同,我们只应该选择适合自己的。


举例来说,某企业的业务战略就是低成本竞争,这是依靠实用型人才来支撑的,你招聘一大堆“白纸”过来,要重仓精英,这就是典型的不理智。再举例来说,某企业在快速发展的过程中,需要有人能够快速上手,这个时候招“白纸”就是典型的不理智。再举例来说,有的企业薪酬支付水平在P40,他们还要求找到精英(成熟型)人才,并且要求他们立即“出好活”,这也是不理智。


最搞笑的是,有的企业希望招入成熟人才,这类人才肯定是带着职场经验过来的,人家心里的决策模型已经很兼顾了,就是来寻求“能力套现”的。你要么给期权、股权,要么给高工资,但你天天和人家谈梦想,希望进行价值观“同化”,还希望人家再学习,再实现能力井喷。这简直让人哭笑不得……


进一步看,制定人力资源战略也不是简单决策,企业的人才队伍有很多支,既要有成熟型的人才,也要有白纸型的人才,还要有才外部“嫁接”过长出来的人才……


针对不同人才类型,我们还应该选择不同的人力资源战略。也就是说,曲线可能不止一条。


这里,我不准备讲人力资源战略制定的方法了,我讲讲人力资源战略制定的“禁区”,这也是本年我提出的一个观点。

 

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老板们永远希望人才能够“来之能战、战之能胜、胜之能好”,不仅如此,他们还希望人才能够跟随企业一起成长,焕发第二春。所以,他们心中理想的曲线是这条紫色的线,我把这条线叫做“不可能曲线”,曲线以上的部分就是人力资源战略制定的一块“禁区”。


当然,老板经常“下跳棋”,俗称“既要、又要、也要、还要”。但我要提醒HR们的是,老板不专业,你们可是专业的,你们必须要提示出这个人才成长的客观规律。


HR们永远希望老板对于人才成长有足够的耐心,事实上,先收款且没有交货期的生产订单是受欢迎的。所以,他们心中的理想曲线是这条金黄色的线,我把这条线叫做“死亡曲线”,曲线以下的部分就是人力资源战略制定的另一块“禁区”。


我的意思是,如果HR们把曲线定位在这个区域,要么企业被他们拖死了,要么他们自己把自己拖死了,失业了。我仍然要提醒HR们的是,即使老板不专业,认可你们在这个禁区里,你们也不能掉进去,老板不专业,你们可是专业的。把自己放到温室里,实际上是害了自己。


真正的人力资源战略空间是中间我命名的“Fish区域”,企业需要根据自己的业务战略(甚至其他战略)定位和人力资源结构定位,来构筑一条符合客观规律的合理曲线。


有了这个人力资源战略,我们就可以制作人力资源战略地图了。


曲线靠上,我们可能需要选择一些立竿见影的打法;反之,曲线靠下,我们就可以选择一些固本强基的打法,当然了,必须要有预期的回报。我的观察是,由于竞争环境的剧烈变化,老板们可能更要求HR把曲线调整得靠上。


这里,我基于这个前提,给出两点制定人力资源战略地图的建议:


原则1是“海量除冗”。其各位一定将日常性事务与战略性工作分开,能用IT工具接管的,绝对不要把HR们浪费在上面。HRD/CHO/HRVP的工作是确保战略性输出,即人力资源效能,而不是确保秩序稳定,那是基础要求。


原则2是“急功近利请放弃3年为周期的人力资源战略规划,转而以1年为周期制定人力资源战略地图,企业资源有限,时间有限,痛点就在那里,一定要对痛点进行“饱和攻击”。要确保一刀子捅下去,能捅对地方,能见到血流出来。刀子是有效职能;捅对地方指的是找到关键队伍;血流出来是指有效能输出。


最后给各位一个“小彩蛋”——请问您所在企业的人力资源工作具有战略性吗?先别回答我,请尝试将你们的每项工作分解为三句话:


(1)我做了什么事情(人力资源管理动作)?

(2)影响了队伍的什么状态?

(3)带来了什么样的效能结果?


我想说的是,如果某项人力资源工作不能分解为这三句话,就不是战略性的。

 

各位朋友,我不想再唱衰人力资源这个专业,我曾经亲历过HR工作的每个模块,对这个专业有深厚的感情。但无数次声嘶力竭的呼唤后,却依然不能看到这个专业的显著进步。


我想说,不是我们没动,而是老板快了,我们慢了,“彩虹桥”越拉越长,越来越宽。我们为什么慢了?当大量HR流连于微信朋友圈里的职场心灵鸡汤时,又有几个人会尝试用专注的刻意练习去维护这个专业的尊严呢?


有人问我,穆老师,您为什么不写写好读的东西,您的文章太有阅读门槛了。我说,我的文章从来不是写给HR们看的,是写给老板和高管,以及有志于成为老板和高管的HR们看的。


今天的演讲就到这里,请大家聆听时代的声音,谢谢。



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穆胜

北京大学光华管理学院工商管理博士后

穆胜企业管理咨询事务所创始人

胜宴私董会创始人、总裁教练

Thinkers 50思想实验室(中国)秘书长

若干知名企业独立董事或常年管理顾问

海尔研究院商业模式转型领衔专家