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穆胜VS加里哈默:商业模式创新是低端创新?呵呵哒!

2017-08-04 09:12:58 admin 69

2016年2月,核心竞争力理论创立者、世界一流的战略大师——加里哈默教授应邀请访问海尔,并在“海尔互联网大讲堂”上发表了关于互联网时代新兴组织模式的精彩演讲,对海尔的变革实践给予了高度评价。北大光华管理学院博士后穆胜先生受邀担任大讲堂主持人,并在讲堂间歇和结束后与哈默教授进行了精彩对谈。对谈中,双方针对若干热点问题进行了交流,观点对碰,火花四溅。

两位学者讨论的问题也解释了当下一些热点的问题,如前不久华为副总裁说“商业模式创新是低端创新”的观点,两位学者的观点真是不太给面子呀(当然,这段对话发生时,华为副总裁的观点还没有发布出来)……

他们讨论了如下问题:

▷  商业模式创新更重要还是技术创新更重要?

▷  文化是不是企业转型平台的障碍?

▷  企业转型平台究竟是因为人性的需求,还是商业环境的倒逼?

▷  平台型组织应该是情感驱动还是利益驱动?

▷  大数据经济会不会强化科层制?




以下是对谈实录:


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穆胜博士(以下简称“穆”):加里,您好。今天听了您的不少观点,依然给我们带来了新的观念冲击。我个人特别欣赏您的理论,也认为深入实践的学者,才是创新的来源,才最懂这个时代的商业逻辑。在您今天提到的诸多观点中,我注意到您的战略分析方法,您强调战略意图(strategic intend)的重要性,并且认为用户天马行空的需求应该成为企业制定战略的起点。这种分析方法我非常赞同,事实上,一些先知先觉的企业已经修改了他们的战略分析工具,如海尔就用宙斯模型来衡量战略损益,而他们的起点就是“交互用户”。


加里哈默(以下简称“加”):对,战略意图比战略本身更加本源,先有战略意图,再有战略。所以,企业家应该野心勃勃(ambitious),要拥有高远的战略意图,因为用户的欲望也是无穷的。很多年前的CD时代,没有人想过可以把很多的歌曲放到一个小机器里,而乔布斯想了,所以,他做出了iPod。有的企业家不敢去想象,所以,他们走到了穷途末路。


穆:您的意思是,用户需求决定了战略意图,而战略意图决定了战略的方向。我非常认同这一点,用户的需求应该成为商业模式设计和战略制定的基础。事实上,我在辅导企业时就已经放弃了SCP的分析方法。我告诫企业家们,不要去看你有什么资源能做什么,市场有没有空间,而是要问问你的用户究竟需要什么。前者是B2C(Business to Customer,商业到用户)的逻辑,后者才是C2B(Customer to Business,用户到商业)的逻辑。进一步,我会让他们来描述一下,究竟有没有一个用户购买或使用他们产品的场景能够成立。


加:这种方式非常好,盯住用户而不是你的竞争对手,这才是这个时代应该做的。事实上,当你面对完全不确定的未来,市场在哪里,市场的边界在哪里,你完全不敢确定,那又怎么能确定你的对手呢?你制定的战略还有用吗?这也是为什么我认为概念创新(Concept innovation)的重要程度超过产品创新(Product innovation)和技术创新(Technical innovation)的原因。你必须去了解用户的需求,真真正正地进入他们的世界,才能发现产品和技术前进的方向。但要找到这种方向,你的企业不可能是那种传统的科层制,企业家和高级经理人们的想法也不可能是在科层制里的按部就班。


穆:您的意思是,产品和技术是为人服务的,要与用户“共情”,才能创造出他们所需要的产品。而为了实现这种价值创造,企业需要有新的商业模式(Business model)和组织模式(Organization pattern)……这就是您所指的概念创新吧。这好比“修路”,把商业模式和组织模式变得与时代同步迭代,变得开放;而技术创新和产品创新,好比是在这条路上面“开车”。我非常认同这一观点,对于一个有活力的平台型组织(我把这种组织叫作“云组织”)来说,技术创新和产品创新是必然的结果;对于一个没有活力的科层制组织来说,技术创新和产品创新如果有,也只是运气。


加:这就是我为什么把研究的重点放在组织上的原因。事实上,在我和普拉哈拉德教授最早的核心竞争力理论中,我们也是强调内生性的战略优势。在那之后,我一直对于新的组织产生了强烈的兴趣,提出了很多观点。当然,我的观点并不是仅仅提出概念,它们都来自企业实践者的突破。


穆:注意到了,您提到的红帽(Red Hat)、HCL、Cemex等企业都是倡导了一种员工而非领导拥有权力的组织模式,他们致力于打破科层。我也注意到了您对于科层制(Hierarchy)的反感,在这方面,我的反感和您一样。如果我们都确定这样的“平台化企业”是更好的组织模式,那么,我们非常想从您的那些案例中找到能够适用于“中国情景”的操作方法。但就目前来说,我们看到的更多是大家基于兴趣的解读用户、发起协作,在西方,我很能理解这种模式的适用性;但在当下的中国企业内,这样的模式可能有用,但可能不够有用。您提到的那些企业有没有依靠物质利益的激励来实现这种网络状的协作?


加:这些企业里,员工拥有权力与金钱没有太大的关系,更多是为了实现自我,他们有想法,希望将想法变成现实,他们渴望参与企业的管理。其实,人天生应该是拥有权力,这种权力不是组织赋予的,所以,我认为“赋权”这种说法都是有问题的。人性追求解放是一种最大的力量,这种力量远远超过金钱的激励。


穆:金钱不重要吗?如果员工的奉献只是奉献而是没有回报,企业会不会很虚伪?尤其是在中国,你往往不得不面对一种实用主义的倾向?


加:金钱当然重要,人都希望能够戴沛纳海、劳力士的表,能够用LV的包……都希望获得各种各样的名牌,都希望过得更好。企业当然应该设计制度让员工获得公平的回报。但是,金钱并不能给你带来一切,金钱的需求一旦被基本满足,员工就会走向对于更高阶段的需求。所以,我更加关注企业有没有搭建出平台让员工实现自我。


穆:但钱并不只是经济利益,还代表对于社会的贡献,代表自我的实现,对吗?


加:对,这个我不否认。所以,从这个意义上,我很难说兴趣还是钱更重要,应该说是都很重要,企业要在制度设计中注意平衡两者。


穆:我还是想和您探究文化对于组织的影响。东方组织强调集体主义,强调稳定的秩序,西方强调个体主义,强调个人价值的实现,是否西方更适合建立这种平台型、网络型组织? 


加:科层制根深蒂固,很难改变,但我却比较乐观,我也不认为文化将制约新的组织模式的建立。不妨回顾一下,在文艺复兴时期,皇帝一权独大,他们的“君权”被认为是上天赋予的;到了19世纪,很多国家还有奴隶制,奴隶没有权利;到了20世纪,君主制和奴隶制都没有了,情况变得更好。以前男女不平等,拥有不一样的社会地位和机会;但现在情况也一点点在好转……这些改变的背后并不是经济因素,而是道德因素。人们在心理上会觉得这个状态不对,会想要去改变它,这就是一种最强大的,推动社会进步的力量。


穆:您的观点有点像中国的儒家文化中提到的,似乎存在一种“道德宇宙”,有一些“天理”,现实即使有短暂的不合“天理”,也会逐渐走向天理。不同的是,您认为这种天理并不是儒家认为的科层制里的秩序,而是人们权利的平等。您甚至认为这种平等需求,超越了文化的边界。但如果文化不是障碍,为什么不同的地区,建立平台型组织的难度如此不同呢?


加:不同的地区文化不一样,对于解放人性的需求不一样。有的地方里,科层制的文化非常根深蒂固,人们没有意识到自己的人性需要被解放,即使我们打破了科层制,构建了平台,他们也不会适应,所以,要他们形成平台型的组织可能要等更长的时间。但我认为,有一些价值对所有人都是一样的,不会因为文化不同而不同。正如很多年前,奴隶制存在的时候没有人会认为不合理,封建制度存在的时候没有人会认为不合理,但人性总有共同的追求,他们追求独立、解放,希望有平等的机会运用它们的天赋(gift),这就是形成新组织形态的基础。


穆:所以,就中国当下的情况来说,我还不认为是道德感推动大家在做组织变革。因为我们深受儒家文化的影响,我们太喜欢那种上下级之间的秩序关系了。但正如您所言,“好的管理”恰恰是企业前进的阻力,因为时代需要企业保持柔性,但好的管理却让企业循规蹈矩。在互联网的时代,太多的不确定性,要求企业变得更轻、更快、更强,这就让企业不得不改变组织形态,只有这样,才能不被时代所淘汰,甚至拥抱不确定性,获得时代的机遇。


加:现实的商业环境当然是倒逼企业进行组织转型的重要力量。事实上,尽管国家有不同的文化,如拉美文化、印度文化都非常保守,但在这些国家的某些企业,依然推动了平台化的组织转型,形成了一种开放的文化。所以,某种程度上说,企业文化可以凌驾于国家文化之上。科层制被打破,实际上也可以说是企业感知商业环境的结果。


穆:我认同科层制应该被打破的趋势,但应该注意到的是,企业在初创期是需要整齐划一的行动的,这样才占领市场空间,获得基础的生存条件。事实上,对于一些初创型公司,需要有一个英雄式的老板,他用自己的远见寻找方向,指挥不同的员工做不同的事情。这个时候,老板就是大脑,而员工只是肢体,这是典型的科层制,这似乎很有必要,尤其在市场转瞬即逝的时候。我们是否可以说,那种高度柔性的组织模式更应该在成熟型企业里出现,而初创型企业更应该采用科层制,依赖于老板的指挥?


加:科层制以各种形式存在。例如,你可以看看现在最平等的社交网络上,也是存在科层制的,有的人有更多的粉丝(followers),更多的人看他们发布的信息,因为他们的知识处于优势地位。事实上,能力的科层制(Hierarchy of Competency)一直存在,这是形成这种科层制的原因。但是,我认为科层制不应该被僵化固定(fixed),科层制应该根据情况来构建。

是否在初创期的企业需要科层制?这取决于你如何去定义“科层制”。事实上,科层制是一个很成功的发明,实现了控制力、协调和一致性。这三大效果,是组织需要的,即使你不采用科层制,也必须要有。我的重点在于这种科层制是如何形成的。在初创的小公司里,我们需要有愿景(vision)和激情(passion)的人,这种人会让其他人愿意追随,这不是什么正式的、经过设计出来的科层制,而是自发形成的,也聚集了团队。对于这种科层制,我也是认同的。


穆:但问题来了,假设我们有这个英雄作为CEO。随着企业的发展,他越来越强大,权力越来越向他集中,科层制也越来越固化。这个时候,我们如何把企业转型为平台?


加:哈哈,这的确是个悖论。CEO最开始用愿景和激情聚拢人心,但随着企业的发展,愿景和激情都不在了,但他仍然是CEO。更严重的是,他已经远离市场和用户,他对于市场和用户的理解依然被锁定在过去,没有新的想法。这就成为了我所说的那种“固定的科层制”了!


穆:那么,如何让CEO永远保持激情呢?


加:作为一个领导者,CEO必须随时环顾四周(See around)。不只是要有你的(老的)愿景,你还要观察环境,要有与时代同步的(新的)愿景。CEO应该常常问自己,我是否跟上了这个时代。


穆:其实,当CEO跟上了这个时代,他自然懂得科层制的弱点,自然愿意放弃对于权力的迷恋,走入组织的下一个阶段。所以,您实际上给出了我刚才问题的答案。如果我们认可基于能力的科层制是一种自组织,在企业的初创期的确有必要,那么,到了企业的成熟期,如果要转型为平台组织,就必须要依赖于CEO的远见。他必须紧跟这个时代,必须了解趋势,必须用自己的独裁推动企业转型平台,来结束独裁。这不禁让人感叹,对于CEO来说,简直是自杀重生,这是多高的要求呀!就像海尔的张瑞敏先生,他每天都在改变自己,让一个几万人的大企业变成了今天的平台。是否,您认为CEO才是最重要的?


加:是呀,当前,我认可CEO才是最重要的。但在未来,当企业转型为平台后,我不这样认为(not so much),因为,平台式的组织里,领袖是自己冒出来的。就像在海尔的平台上,有数百个小微,每个小微都有自己的领导者,他们都是自然冒出来的。当然,第一步是最重要的,企业要从大变小,需要一位明智的领导者能够拥有这种战略意图。所以,像海尔首席执行官张瑞敏先生这样的企业家才异常难得,他在做一件很难的事情。


穆:因为,像张瑞敏先生这样的企业家拥有您所谓的那种“战略意图(strategic intend)”。我记得您说过“把人留在地球的不是地心引力,而是人的想象力。”多年前,我们完全不敢想象有企业敢于打破科斯边界,把市场机制引入企业,但海尔就在做这样的实践,他们完全没有考虑是否现实,却一步步地走到了今天,走出了一条让世界瞩目的管理变革之路。


加:海尔的变革的确让人振奋。这样一个巨头企业完全颠覆自己,完全破坏了科层制,是一件不可思议的事情。我想,没有张瑞敏这样的企业家的笃定,一定做不到。其实,到了这个时代,已经有越来越多的企业领导者看到了科层制的弊端,希望能够改革,但他们却有各种各样的借口。我认为,从本质上看,大多都是基于对权力的迷恋。


穆:权力代表利益,要让领导者放弃到手的利益,太难了。所以,某种程度上,我认为变革者都是浪漫主义者,他们放弃了对于现实利益的追求,而是追求一种更高的成就感。但组织的转型需要这些浪漫主义者,需要他们来成为英雄,让改变发生。


加:在科层制的企业里,职位代表权力和利益。高层掌握所有的信息,薪金并不透明,有的企业甚至顶层领导者的薪酬达到底层员工的400倍。这非常荒谬,既说要发动底层的创新力,又把薪酬激励集中在顶层。我坚决赞同薪酬完全透明,并且认为应该把科层制的薪金重新分配,激励那些为企业创造价值的人。


穆:我相信,只有足够无私的领导者才能推动这类变革吧,但我完全理解您为什么如此主张薪金透明。因为,如果在薪酬完全透明的企业里,要实现公平分配,就必然是以每个人创造的价值来定薪。这样一来,组织就变成了一个市场,稍微的不公平都会被市场机制所矫正。[ 请注意,加里哈默在这里又回到了平台型组织是否需要金钱作为驱动力的问题,从他的回答来看,他暗示了这种驱动力是必不可少的。]可以说,这是组织转型的一个必然副产品。


加:对,科层制代表了不对称的权利,打破科层制,必然会有更多的权利下放下去。我已经观察到越来越多的案例了,这是趋势。


穆:让我们跳出组织的范畴看看这个社会,互联网时代,社会结构已经在发生变化了吗?未来在哪里?


加:互联网带来的不仅仅是一种技术,也不仅仅是企业组织结构的变化,而是一种社会范式的改变。整个社会变得更加民主、平等、开放是大势所趋。当然,你也可以认为,企业是社会的细胞,当细胞都改变了,身体也就改变了。


穆:我曾经提到,互联网时代的“云”是一种商业民主,其实,也会是一种社会的民主。但是,有一个新的倾向也许是一种相反的力量。互联网累积了大数据,以至于我们可以窥视用户的诉求,也可以在云端囤积大量随时可以调用的资源。看起来,我们似乎可以依赖大数据和算来来制造一个“云端的上帝”,来精准匹配供需。如此一来,计划经济(planned economy)会不会迎来春天?计划经济的组织形态或社会形态——科层制会不会变得更强。


加:我不这样认为。首先,尽管互联网上数据众多,但与每个人有关的并不太多,这并不足以支撑我们去预测出他们的需求。其次,人性是复杂的,在多样产品存在的情况下,他有太多的选择,很多的欲望是临时发生的,很难去提前预测。基于这样的原因,未来的社会还是由每个人的意志来决定,而不是由一个人或人工智能的意志来决定。


穆:您的意思是,在丰饶经济的年代,人的行为尽管越来越多地被暴露出来,但人的欲望却被隐藏起来。我的理解是,这个时候的欲望已经不是满足基础的功能需求,而是满足高阶的情感需求,但情感是复杂的,是不能被编码,以至于不能被计算的。所以,尽管数据越来越多,算法越来越先进,但始终有个“上帝的禁区”,那就是情感的领域。我在和野中郁次郎教授交流的时候,我提到了相同的观点,他也比较认同。看来,在这方面,大家的看法是高度相似的。


加:人是不会被替代的,我相信这点。


穆:感谢您,加里。期待下次相聚您再为我们带来新的思想,因为,战略意图是最重要的,而战略意图需要思想的启迪。


加:下次见!


花絮播报:加里哈默是个很有生活品味的人。我注意到,和大多数学者在生活细节上比较马虎不同,他的眼镜、服装和手表都是精心挑选的。他尤其爱好手表,活动当天,他戴了一块劳力士鬼王,而我戴了一块沛纳海321,我们都注意到了对方的表,聊了好多题外话。哈默说他有一块相似的沛纳海,而我随后从青岛飞日本就买了一块鬼王。正是因为我们聊到了手表,对谈中他才说到沛纳海和劳力士。哈默让我想起拉姆查兰,他们都是学术和实践之间的跨界人。从商业运作上说,我认为他是和拉姆查兰一个级别的(所以他才有比较品质的生活),但从学术影响上,他可能比查兰还要大,毕竟早年人家是写过不少paper的。