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组织不会消失,隐性知识将是决胜未来的关键——对谈野中郁次郎

2017-07-19 18:12:34 admin 64

导读:近日,《GHR微周刊》编委会执行主席穆胜博士与知识管理大师野中郁次郎教授进行了一场非常精彩的对谈。野中教授是现代知识管理领域当之无愧的大师,他提出的SCEI知识螺旋上升模型是现代知识管理的奠基之作。对谈原载《中欧商业评论》,有删减,本文为完整版。




 穆胜博士与野中郁次郎教授.jpg


穆胜博士(以下简称“穆”):野中教授您好,非常有缘在中国见到您。您在知识管理领域的研究已经成为经典,我作为学者也是您这些经典的受益者,我的博士论文也曾引用您的文献。所以,今天要当面向您表示敬意。


野中郁次郎教授(以下简称“野”):感谢你对我研究的认可。我对中国企业的组织转型非常感兴趣,所以来到这里进行观察。你也是在这边做案例研究吗?


穆:对,我是做商业模式和人力资源研究的,一个是外部,一个是内部。但我感觉现在这两者都是融入一个系统中的,国内某些企业将自己变为平台,让员工成为创客,这既是人力资源管理创新,又是商业模式创新。可以说,在这个互联网时代的时代,传统的管理学太专业化了,似乎应该去发现一些跨界之间的商业逻辑。所以,作为学者,一旦出现这样的样本,我就不会放过。


野:中国企业的一些创新的确令人瞩目,所以,我再次来到了中国观察你们的实践。


穆:您有没有注意到?有些企业转型为平台后,不仅是在内部孵化创客,还开始从外部引入创客,企业彻底无边界。这大胆的一步走得实在漂亮:一方面,这样将为平台带来价值反馈,创造当下的经济效益;另一方面,这样也会

加速更新企业基因,推动组织转型。


野:注意到了,这是非常有意义的事情!这让我想起了美国的Techshop,这个平台能够为有创意的人提供场所、工具、仪器和相关的培训,让你能够最方便地把原始的想法做成一个实际的产品。你可以利用那里的各种工具(包括3D打印机),也可以和那里的人进行交流。有了这些便利条件,一个想法很容易就变成了现实。另外,优秀的创新产品也能够在平台吸引外部的关注,产生相应的商业可能。


穆:如果企业要孵化创客或引入外部创客,这种线下的支持力是很有必要提供的。事实上,有的传统企业已经利用自己的线下支持力在吸引创客,相对于那些飘在线上的纯互联网企业,这种支持力可能是一个独特的优势。当然,这方面线上也还有操作空间,除了线下的支持,应该有其他线上吸引创客的方式,例如在线上形成社群,毕竟这是一个在互联网上“交互”的时代。未来是“人人时代”,所有人的才华都可以得到变现,企业要做的仅仅是搭建这样一个平台。


野:我理解你们在互联网的潮流下对于“人人时代”的看好,但我要提醒的是:第一,不是每一个人都有企业家精神,只有具有企业家精神的人才能够去市场上以创业的形式变现自己;第二,创业需要一个团队,团队内各有分工,研发、生产、市场、营销……一个人很难做到所有的这些,即使做到了,效率也会很低。所以,组织永远不会消失。


穆:但现在,舍基有种说法叫“科斯的地板”。他认为,科斯提出企业是为了降低交易成本而形成的,企业与市场之间的边界就是“科斯的天花板”。相对的,如果未来信息技术极度发达,交易成本被降低到极致,任何的组织形式都是一种浪费,那么,我们就触及到了“科斯的地板”。所以,在他这种技术的假设下,我们能够想象一下“人人时代”吗?


野:我不同意这个说法。组织的存在不仅仅是为了交易资源,更多是为了交换知识,尤其是在当前知识创造价值的时代。不可能变成没有组织的世界,因为即使显性知识可以通过互联网进行传播,隐性知识(tacit knowledge)仍然需要组织制造的场(编者注:即ba,是野中郁次郎教授引入的一种具有禅宗色彩的概念,既指实体的场所,如工作现场、会议等,也指虚拟的场所,如网络论坛、邮件等)来传播。而且,在我的SCEI模型(编者注:知识螺旋上升模型)中,隐性知识是知识转移和创造的起点。组织制造的场,使得隐性知识的交流成为了可能,即使技术再怎样发展,也不能替代这种交流,所以组织会一直存在。


穆:这就引入了一个话题,机器有没有可能替代人?如果我们把人的灵魂想象成数据和算法,那么,随着人工智能的发展,算法可以自动进化,是否会代替人类的情感?


野:不会,隐性知识是靠五官的感觉来接收的,需要人和人之间面对面的交流,机器模拟不出来。IT家伙们(IT Guys)的确有些很激进的想法,但我不认为他们是有深度的思考者(deep thinker)。他们将一切东西都用数据来描述,但却不知道有些东西是数据之外的——隐性知识。你无法否认隐性知识的重要性,那么,既然是隐性的,机器又如何去模拟呢?在现实的世界里,你需要明智的领导者(wise leader)制造出场(Ba),使得隐性知识进入螺旋上升的路径。这些人更加开放和敏锐,他们知道如何制造出“场”,使得知识的高效交换成为可能。“场”是组织存在的意义,在过去的时候是这样,在互联网技术充斥的未来也是。事实上,互联网技术支持了知识的传播,在某些环节,让知识的传播变得更加高效,但知识传递的起点还是直接的经验,即隐性知识。


穆:所以,上帝还是设置了“禁区”。如果我们说工业社会是原子的维度,是硬件;互联网社会是比特的维度,是数据和软件;那么,还有一个维度就是情感,现在有个概念叫做“湿件(wetware)”,说的就是这块机器替代不了的禁区。正因为有这些禁区存在,人类也依然要依靠组织来进行协作。但是,无论如何,企业内部越来越引入市场机制(marketmechanism),内部的业务部门,甚至个人之间都用契约的形式进行连接,这似乎是一种趋势。这也正是您提到的分形组织(fractalorganization)吧。


野:我指的分形组织是一种更加灵活的组织形式,传统的科层制犹如锡兵——坚硬而容易破碎,一旦破碎,就无法代表整体。而分形组织则不一样,犹如“俄罗斯套娃玩具”,可以拆分,部件也有独立功能,可以代表整体。另外,美国海军陆战队也是这种典型的分形形态,空、地和支持机制一起组成每个层面的队伍,但组合方式都一样。这样的好处是,一方面比较灵活,另一方面也可以积累知识。海军陆战队有一种机制,18个月轮换一个周期,前6个月上战场,6个月以后就要把自己这个周期里累积的实际经验带到司令部分享,并在组织内进行传播,这使得新知识的创造和传播效率更高。


穆:您从知识管理的角度给出了无边界组织的意义。国内很多企业已经意识到了传统科层制的制约,这些制约在当前的互联网商业环境下被无限放大,到了不得不变的程度。事实上,部分企业的转型也取得了良好的效果,所以您今天也可以见到他们生机勃勃的新生态。在这种生态里,员工、经理人的转变很明显,几乎是从内部人变成了完全的经营者,我们把这些人的新角色叫做创客(maker)。过去,他们关心自己从组织要到的成本,在企业付出成本的前提下做事,有可能还会少做;现在,他们既关心自己的成本,也关心自己营收,能少用就少用,能多做就多做。因为,剩余索取权是他们分享的。尤其是,转型的企业中,不少是大巨头,对于他们来说,能够摆脱以前的成功模式,实现这种转型是很不容易的。那么,问题来了,用平台模式转型,是不是大企业的唯一方式?


野:我认识安德森,也理解他的“创客”概念平台模式是一个好模式,但是光是依靠平台和创客,忽略了隐形知识的传递也是有问题的。你们不能光用IT家伙们的视角去审视企业转型,你们还要更加关注如何用场来实现知识的转移和转换。所以,做平台的人和创客需要是一群有企业家精神的人,他们应该懂得如何制造“场”,他们应该懂得如何实现知识的转移和转换。


穆:这里的我们习惯的创客可能和安德森所谓的创客还是有区别,前者更强调员工的创意和作为经营者的身份,所以,创还是有创业的意思。所以,您提到的企业家精神,无论对于平台运营者还是创客都是必不可少的。我很早就关注您的理论,您的理论体系中,知识还包括信仰、精神、价值观等维度,那么,能不能这样理解——您表述中的“明智领导者”制造了一种场,注入了“创客文化”,并这种个体层面的隐性知识在组织间有效传递并成为组织的显性知识。所以,你会发现在转型成功的企业里,语言体系是统一的,例如,海尔就常常提到平台、孵化、小微、闸口、基本酬、超利……这种思想上的统一成为了组织变革的强力推动,不仅仅是因为领导者个人的推动。


野:可以这样说,大企业转型并不容易,所以,过去的好多巨头开始衰落了。中国的有些企业很明智,做了其他很多大企业做不到的事情,他们取得的成就正是遵循了SCEI模型的规律。


穆:那么,除了这种通过平台化,转向您描述的分形组织,是不是还有通过其他途径实现转型的路径?


野:我看到的是3M公司,他们规定员工可以用15%的时间用于做创新项目,这实际上就是一种“分形”。一个是他们传统右边界的科层制,另一个形是无边界组织。“报事贴”就是他们用15%的自由创新时间做出的产品。现在他们还发展得很好,很有创新能力,我很看好他们。


穆:对于这种创业家式样的创客来说,隐性知识是不是最重要的?因为在互联网时代,显性知识都可以从云端获取。


野:对(坚定地)显性知识在这个时代已经不稀缺了,隐性知识包括人的情感、信念、价值观等等,这是机器替代不了的部分,我的SCEI模型已经解释过,这是知识转移创造的起点,决定了商业的胜负。


穆:您在1989年发表于《哈佛商业评论》的那篇文章就已经预言了今天正炙手可热的“用户参与迭代式创新”,您的那篇文章里描述的模式和当前小米、雷神的创新模式一致吗?


野:这种创新模式被杰夫.萨扎兰在《灵活的管理者如何打破常规、取悦顾客、让竞争对手望尘莫及》(How Agile Managers Beat the Odds,  Delight Their Customers, and Leave Competitorsin the Dust)中叫做“并列争球模式(Agile scrum)”,他借用了橄榄球的术语,这就是基于我89年那篇文章提出的概念。这个人很有意思,本来是飞行员,但后来取得了博士学位,开始研究创新。传统企业创新模式是“瀑布式创新”,研发时会形成“信息孤岛”,开发者拥有的信息相互之间没有重叠。中间的一种形式是三文鱼刺身的模式,互相之间有一点的信息重叠。到终极的模式,就是一种“人叠人”的模式,所有的信息完全聚集而非分离,就像“并列争球”。传统企业创新模式是规划好蛋糕怎么做,但新的方式是很快地出一个原型,抛向用户,甚至邀请用户加入研发,再根据用户的反馈进行改善,把信息堆积到一起。这是直接从用户那里获取隐性知识,这将成为企业充满活力的源泉。传统的想法是一定要有一个边界,但实际上现在已经是一个混合的生态(eco-system),你甚至要主动打破边界。开发者们已经用我提出的这种模式进行了广泛实践,事实证明,这样速度相比传统的瀑布式研发要快。我很高兴看到小米、雷神这样的企业,他们也是这种模式的实践者。


穆:这是一个知识创造价值的时代,我很赞成产品是知识的载体,这种用户参与产品迭代的模式,实际上是把用户卷入到知识的转移和创造中。这种无边界组织和我们传统理解的纳入外部的生产力、生产要素不一样,又更进了一步。现在,国内看明白形式的企业喜欢提的一个高频词是“交互”,我想这种理念也是以您的原始概念提出的“并列争球”模式的实践吧。感谢您的时间,再次向您的研究表达钦佩,希望有机会再次向您请教!


野:谢谢,好的!